Google人资长:主管别害怕放下权力!让员工当老闆,才能释

主管不是坏人,但面对权力带来的便利与好处,难免都会动心。话虽如此,企业会有阶级制度,不能只怪主管,而要杜绝阶级制度,也不能只靠他们。员工自己也常是阶级制度的帮兇。

Google希望大家不要把自己当成员工,要有「我也是老闆」的思维与作为。而想营造一个大规模赋权的工作环境,必须多管齐下,不能只靠颠覆传统的召募与晋升制度。为了降低人性喜欢划分阶级的倾向,Google努力避开会让人联想到权威与地位的事物。

举个很实际的例子,Google的人事结构大致可分四层,包括:个别贡献者、主管、总监(亦即主管的主管)、高阶主管。一直担任个别贡献者的技术类员工,另有一套升迁制度。员工能否晋升,取决于他的工作範围、影响力、领导力。大家当然会在乎能否晋升,但要坐到总监或高阶主管的位置,是了不得的大事。

Google规模还不大时,订出两种不同层级的总监,资浅者称为工程总监(Director, Engineering),资深者称为工程部门总监(Engineering Director),结果光是头衔这一点小差异,大家就自动把焦点放在地位谁高谁低。我们最后不再分出两者界线。

老实说,随着营运规模渐增,我们发现愈来愈难避免大家在头衔上玩花样。以前我们绝对禁止头衔里有「全球」或「策略」等字眼,如今又有捲土重来的迹象。禁用「全球」,因为这个字眼不但多余,而且自我膨胀。现在每份工作不都应该放眼全球吗?如果不是,才需要特别标示。「策略」这个词也有拉抬地位之嫌,孙子和亚历山大大帝才真正称得上是策略家。我自己当过所谓的策略顾问多年,我的心得是,头衔摆进「策略」两个字,绝对会吸引很多人应徵,但工作内容不会因此变得更高级。新人录取的职衔虽然经过审核,但我们却没能持续检查员工资料库,找出他们日后自订的头衔。只希望在我们的努力下,Google人对头衔的重视低于其他企业。

除了头衔之外,Google也打破其他强化阶级的事物。即便是再资深的高阶主管,他的福利、津贴、资源,也跟新人一模一样,高阶主管没有专属的餐厅、停车位、退休金等。我们2011年推出递延报酬计画,正式名称为「Google管理投资基金」(Google Managed Investment Fund),让每位Google人都有机会把红利奖金交给财务部投资,颠覆了多数企业只提供给资深高阶主管的做法。再跟欧洲企业比较,他们的高阶主管通常有汽车津贴可拿,Google则是人人皆有。津贴总成本并没有增加,因为我们限制了资深人员的津贴额度。这幺做难免会有人不满,但对Google而言,打破阶级比遵循业界做法更重要。

工作环境要打破阶级制度,必须让大家随时随地都看得到,否则最后依旧难敌人性。正因如此,皮歇特才不穿西装带公事包,每次看到他,总是牛仔裤搭橘色背包。他是Google的财务长没错,一边要找预算,让公司能继续执行大胆创新的计画,一边还得想方设法帮公司掌控财务。但他同时也是和蔼可亲的平凡人,骑着自行车在园区里穿梭,等于是向大家说,即使是最资深的高阶主管,也跟大家没两样。

给员工权力,才能释放员工的创造力

有人会说,大规模赋权会导致企业出现无政府状态,每个人的意见都很重要,会造成事情窒碍难行,进而形成万人可反对、没人可决定的工作环境。追根究柢,企业的大小事务都需要有决策者。大规模赋权如果做得好,并不是人人无异议,而是大家以数据为依归积极讨论,让最好的构想能够浮出檯面,最后有了决定后,反对者就算不认同,也能了解事情的来龙去脉,尊重这项决定背后的理由。

让员工当家作主,通常都能奏效。如果得不出结果,还有一条简单原则:把问题提交到上一层,提出具体事实。如果他们不能决定,就再往上升一级。一直陷入僵局的问题,最终会由佩吉拍板定案。

之前都在讲主管不应该恋栈权力,现在又说问题要有人定夺,似乎自打嘴巴。其实不然,决策过程有必要分出阶级高低,才能够打破僵局,这也是管理层最重要的职责之一。主管犯的错,在于管太多。亚洲开发银行的塞拉特(Olivier Serrat)写道:「凡事都管等于管理不善……有些人大小事情都管,深怕组织绩效不彰。主管步步下指导棋,一方面有种当家作主(或大家需要我)的错觉,透露自己缺乏安全感,一方面也显示他们对员工的能力没有信心,认为同仁无法顺利完成工作,无法交付工作给员工,即使员工说会负责到底,却又中途叫他别做。」

决策权应该交给组织机构的基层。塞拉特进一步说明,只有遇到「在同样的数据与资讯之下」,资深主管会做出跟大家不一样的决定时,才有必要把问题向上提报。

要释放员工的创造力,企业不需要具备Google的规模或分析运算能力。身为主管,最能向团队表明他在乎大家意见的方式,就是放弃地位象徵。

这些措施累积起来,员工更快乐,便能激发出更好的构想。要知道,你对别人有什幺期许,无论是高是低,他们通常不会辜负你。设定具体而有难度的目标(如达到九成以上的準确率),激励更胜于含糊的加油或降低期望(如尽力就好),也更能激发优异表现。因此,对员工应该抱持高度期待。

但赋权的成效有目共睹。方法不难,只要抗拒掌权带来的诱惑与倚老卖老的冲动,每家企业都做得到。企业费尽千辛万苦网罗人才,却又限制他们的能力,不让他们在职责外多发挥,难道不奇怪吗?

想到要下放权力,主管恐怕都会心惊胆颤。毕竟,出了什幺差错,倒楣的是主管。能当上主管,不正是因为公司认为他是最好的领导人选吗?

我自己也觉得很难放手。但我注意到一个有趣的现象。佩吉要求包括人力营运部门在内的所有部门,每週提交前一週的工作简要报告,仅供管理团队参考,并不是为了评量绩效。一开始,报告由我每週亲自撰写,慢慢地,我开始请其他同仁写,由我检查修正。后来,我乾脆请赛堤检查,我不必看过就直接寄出。

不过就是工作纪录,似乎没什幺大不了。但另一方面,这是佩吉定期得知人力营运部门近况的唯一方式,所以很重要。交由其他人写纪录,我放弃了一点控制权,却多了宝贵时间,能把心思放在其他的迫切问题,也让赛堤有机会学习新事物。

许多主管都不知道,每次下放一点权责,等于给予团队积极表现的大好机会,也让自己有更多时间迎接全新挑战。

找出员工觉得力不从心的地方,交给他们解决问题。如果执行上有限制,或时间不够或预算有限,确实说清楚。跟员工开诚布公,让他们有权决定小至团队、大至整体企业的运作,他们的表现绝对会令人惊艳。

书籍介绍

《Google超级用人学:让人才创意不绝、企业不断成长的创新工作守则》,天下文化出版

作者:拉兹洛‧博克(Laszlo Bock),Google现任资深人资长。

Google超级用人学,翻转工作和生活的定义,树立管理思维的新典範。

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